第 02 章：项目整合管理
按《2.项目整合管理.pdf》的节点结构重新整理。用于在 Obsidian 的 Markmap 插件中渲染，默认折叠到二级。
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# 项目整合管理
## 核心概念
### 定义
- 识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的过程与活动
- 选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案
- 管理各项目管理知识领域之间的依赖关系
### 核心作用
- 项目管理的核心：协调项目各要素
- 在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点
### 项目经理是整合者
- 通过沟通来协调，通过协调来整合
- 从宏观角度审视项目
- 主动、全面地与干系人沟通，了解其需求
- 在相互竞争的干系人之间寻找平衡点
- 通过协调实现各种需求的平衡与整合
## 1. 制定项目章程（Develop Project Charter）
### 概念
#### 定义
- 编写正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
#### 作用
- 明确项目与组织战略目标之间的直接联系
- 确立项目的正式地位
- 展示组织对项目的承诺
#### 过程
- 起草：由发起人编制，或由项目经理与发起机构合作编制
- 合作起草有助于项目经理理解项目目的、目标和预期收益并分配资源
- 启动：由项目以外的机构启动，如发起人、项目集、PMO、项目组合治理委员会主席或其授权代表
- 项目章程获批，标志项目正式启动
- 变更：遵循“谁签发，谁有权修改”的原则
### 输入（I）
- 立项管理文件
- 协议
- 事业环境因素
- 组织过程资产
### 工具与技术（TT）
- 专家判断
- 数据收集
- 头脑风暴
- 焦点小组
- 访谈
- 人际关系与团队技能
- 冲突管理
- 引导
- 会议管理
- 会议
### 输出（O）
#### 项目章程
- 定义：记录项目及项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
- 项目目的
- 可测量的项目目标和相关成功标准
- 高层级需求
- 高层级项目描述、边界定义和主要可交付成果
- 整体项目风险
- 总体里程碑进度计划
- 预先批准的财务资源
- 关键干系人名单
- 项目审批要求：成功评价标准、结论人、项目结束签署人
- 项目退出标准：关闭或取消项目/阶段的条件
- 项目经理及其职责和职权
- 发起人或其他批准人的姓名和职权
#### 假设日志
## 2. 制订项目管理计划（Develop Project Management Plan）
### 概念
#### 定义
- 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并整合为综合项目管理计划
#### 作用
- 生成综合文件，确定所有项目工作的基础及其执行方式
- 本过程仅开展一次或仅在项目预定义点开展
#### 说明
- 项目管理计划可以概括，也可以详细；详细程度取决于具体项目要求
- 应基准化，至少规定范围、时间和成本基准，以考核执行情况和管理绩效
- 基准确定前可多次更新，无须遵循正式流程
- 基准确定后只能通过变更请求和实施整体变更控制更新
### 输入（I）
- 项目章程：项目团队初始规划的起点
- 其他过程的输出
- 事业环境因素
- 政府或行业标准
- 法律法规要求和相关制约因素
- 组织结构、文化、管理实践和可持续性
- 组织治理框架
- 基础设施
- 组织过程资产
- 组织的标准政策、流程和程序
- 监督和报告方法、风险控制程序及沟通要求
- 以往类似项目的相关信息
- 历史信息与经验教训知识库
### 工具与技术（TT）
- 专家判断
- 数据收集
- 头脑风暴
- 核对单
- 焦点小组
- 访谈
- 人际关系与团队技能
- 冲突管理
- 引导
- 会议管理
- 会议
### 输出（O）
- 项目管理计划：说明项目执行、监控和收尾方式的文件
## 3. 指导和管理项目工作（Direct and Manage Project Work）
### 概念
- 定义：为实现项目目标，领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更
- 作用：综合管理项目工作和可交付成果，提高项目成功的可能性
- 本过程需要在整个项目期间开展
### 输入（I）
- 项目管理计划：任何组件
- 项目文件
- 变更日志：记录所有变更请求的状态
- 经验教训登记册：改进绩效、避免重复犯错、帮助团队保持行动一致
- 里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期
- 项目沟通记录：包含绩效报告、可交付成果状态等信息
- 项目进度计划：活动清单、持续时间、资源、计划开始和完成日期
- 需求跟踪矩阵：将产品需求连接到可交付成果，使团队聚焦最终结果
- 风险登记册：记录影响执行的威胁和机会
- 风险报告：记录整体风险来源及单个风险的概括信息
- 批准的变更请求
- 事业环境因素
- 组织过程资产
### 工具与技术（TT）
- 专家判断
- 项目管理信息系统
- 会议
### 输出（O）
#### 可交付成果
- 在过程、阶段或项目完成时必须产出的独特且可核实的产品、成果或服务能力
- 使用配置管理工具和程序控制文件、软件、构件等可交付成果的多个版本
#### 工作绩效数据
- 执行项目工作时从各项活动中收集的原始观察结果和测量值
- 属于最低层次细节，由其他过程提炼形成信息
- 包括已完成工作、KPI、技术绩效测量结果、实际起止日期、故事点、可交付成果状态、进度、变更请求数、缺陷数、实际成本和实际持续时间等
#### 问题日志
- 记录和跟进所有问题；在本过程首次创建
- 内容包括问题类型、提出者和时间、描述、优先级、负责人、目标解决日期、状态及最终解决情况
#### 变更请求
- 纠正措施：使当前工作绩效重新与项目管理计划一致
- 预防措施：确保未来绩效符合项目管理计划
- 补救措施：修正不一致的产品或产品组件
- 更新：变更正式受控的项目文件或计划
#### 其他输出
- 项目管理计划更新：任何组件
- 项目文件更新：活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、干系人登记册
- 组织过程资产更新
## 4. 监控项目工作（Monitor and Control Project Work）
### 概念
- 定义：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中的绩效目标
- 作用：让干系人了解当前状态并认可处理绩效问题所采取的行动
- 作用：通过成本和进度预测，让干系人了解未来状态
- 本过程需要在整个项目期间开展
### 主要关注
- 比较实际绩效与项目管理计划
- 定期评估绩效，决定并推荐纠正或预防措施
- 检查单个项目风险的状态
- 在整个项目期间维护准确且及时更新的信息库，反映产品及文件情况
- 为状态报告、进展测量和预测提供信息
- 做出预测，更新当前成本与进度信息
- 监督已批准变更的实施情况
- 项目属于项目集时，向项目集管理层报告进展和状态
- 确保项目与商业需求保持一致
### 输入（I）
- 项目管理计划：任何组件
- 项目文件
- 假设日志：影响项目的假设条件和制约因素
- 估算依据：说明估算如何得出，用于决定如何应对偏差
- 成本预测：判断是否处于预算公差区间及是否需要变更
- 问题日志：监督负责人是否在目标日期内解决问题
- 经验教训登记册：应对偏差的有效方式及纠正、预防措施
- 里程碑清单：检查是否达到计划里程碑
- 质量报告：质量问题、改善与纠正措施建议、控制质量结果概述
- 风险登记册：执行中发生的威胁和机会
- 风险报告：整体项目风险和单个风险信息
- 进度预测：判断是否处于进度公差区间及是否需要变更
- 工作绩效信息
- 协议
- 事业环境因素
- 组织过程资产
### 工具与技术（TT）
- 专家判断
- 数据分析
- 备选方案分析：出现偏差时选择纠正措施或纠正、预防措施组合
- 成本效益分析：确定最节约成本的纠正措施
- 挣值分析：综合分析范围、进度和成本绩效
- 根本原因分析：识别偏差原因及项目经理应关注的领域
- 趋势分析：根据以往结果预测未来绩效
- 偏差分析：审查目标绩效与实际绩效的差异
- 决策
- 会议
### 输出（O）
- 工作绩效报告
- 变更请求
- 项目管理计划更新：任何组件
- 项目文件更新：成本预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、进度预测
## 5. 实施整体变更控制（Perform Integrated Change Control）
### 概念
- 定义：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并沟通处理结果
- 作用：确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审
- 本过程需要在整个项目期间开展，由项目经理承担最终责任
### 说明
- 基准确定后，必须通过实施整体变更控制过程处理变更请求
- 所有变更请求必须以书面形式记录
- 每项变更请求必须由责任人批准、推迟或否决；责任人通常是项目发起人或项目经理
### 变更控制工具支持的活动
- 配置管理
- 识别配置项
- 记录并报告配置项状态
- 配置项核实与审计
- 变更管理
- 识别变更
- 记录变更
- 做出变更决定
- 跟踪变更
### 输入（I）
- 项目管理计划
- 变更管理计划
- 配置管理计划
- 范围基准
- 进度基准
- 成本基准
- 项目文件
- 估算依据
- 需求跟踪矩阵
- 风险报告
- 工作绩效报告：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图
- 变更请求
- 事业环境因素
- 组织过程资产
### 工具与技术（TT）
- 专家判断
- 变更控制工具
- 数据分析
- 备选方案分析
- 成本效益分析
- 决策
- 投票
- 独裁型决策制定
- 多标准决策分析
- 会议
### 输出（O）
- 批准的变更请求
- 项目管理计划更新：任何组件
- 项目文件更新：变更日志
## 6. 结束项目或阶段（Close Project or Phase）
### 概念
- 定义：终结项目、阶段或合同的所有活动
- 作用：存档项目或阶段信息、完成计划工作、释放组织资源以开展新工作
- 本过程仅开展一次或仅在项目预定义点开展
### 行政收尾活动
- 达到阶段或项目完工、退出标准所需的行动和活动
- 关闭项目合同协议或项目阶段合同协议
- 向下一阶段、生产和/或运营部门移交产品、服务或成果
- 收集改进或更新组织政策与程序的建议，并发送给相应部门
- 测量干系人满意程度
### 输入（I）
- 项目章程：记录项目成功标准
- 项目管理计划：所有组件
- 项目文件
- 假设日志
- 估算依据
- 变更日志
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 里程碑清单
- 项目沟通记录
- 质量控制测量结果
- 质量报告
- 需求文件
- 风险登记册
- 风险报告
- 验收的可交付成果
- 立项管理文件
- 协议
- 采购文档
- 组织过程资产
### 工具与技术（TT）
- 专家判断
- 数据分析
- 文件分析
- 回归分析
- 趋势分析
- 偏差分析
- 会议
### 输出（O）
- 项目文件更新：经验教训登记册
- 最终产品、服务或成果移交
- 项目最终报告
- 组织过程资产更新
2.1. 制定项目章程
考点一：制定项目章程概述
| 要点 |
内容 |
记忆关键词 |
| 定义 |
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程 |
正式批准、授权项目经理 |
| 开展时机 |
本过程仅开展一次，或仅在项目的预定义时开展 |
一次、预定义时 |
| 作用 |
明确项目与组织战略目标之间的直接联系；确立项目的正式地位；展示组织对项目的承诺 |
战略联系、正式地位、组织承诺 |
| 起草 |
项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制 |
发起人、项目经理参与 |
| 启动 |
项目由项目以外的机构启动，例如发起人、项目集、PMO、项目组合治理委员会主席或授权代表 |
项目外部启动 |
| 批准效果 |
项目章程一旦被批准，标志着项目正式启动 |
批准即启动 |
| 变更原则 |
项目章程遵循“谁签发，谁有权修改”的原则 |
谁签发，谁修改 |
本节学习结构
制定项目章程这一节主要分三块：
| 学习块 |
关注点 |
做题关键词 |
| 制定项目章程概述 |
为什么要制定项目章程、谁批准项目、项目章程的作用 |
正式批准项目、授权项目经理 |
| 项目章程的 ITTO |
输入、工具与技术、输出 |
商业论证、协议、专家判断、项目章程 |
| 项目章程的内容 |
项目章程中应包含哪些关键信息 |
高层级需求、主要风险、里程碑、预算、项目经理权限 |
考点二：制定项目章程的 ITTO
| 缩写 |
类别 |
内容 |
记忆关键词 |
| I |
输入 |
立项管理文件、协议、事业环境因素、组织过程资产 |
文件、协议、环境、资产 |
| TT |
工具与技术 |
专家判断 |
专家判断 |
| TT |
工具与技术 |
数据收集：头脑风暴、焦点小组、访谈 |
数据收集三件套 |
| TT |
工具与技术 |
人际关系与团队技能：冲突管理、引导、会议管理 |
冲突、引导、会议管理 |
| TT |
工具与技术 |
会议 |
会议 |
| O |
输出 |
项目章程、假设日志 |
章程、假设日志 |
ITTO 记忆提示
| I 输入：文件协议环境资产
TT 工具与技术：专家判断、数据收集、人际团队、会议
O 输出：项目章程、假设日志
|
考点三：项目章程的内容
| 内容 |
记忆关键词 |
| 项目目的 |
为什么做 |
| 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果 |
需求、描述、边界、可交付成果 |
| 可测量的项目目标和相关的成功标准 |
目标、成功标准 |
| 整体项目风险 |
整体风险 |
| 总体里程碑进度计划 |
里程碑 |
| 预先批准的财务资源 |
预算、财务资源 |
| 关键干系人名单 |
关键干系人 |
| 项目审批要求 |
用什么标准评价项目成功、由谁对项目成功下结论、由谁签署项目结束 |
| 项目退出标准 |
在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段 |
| 委派的项目经理及其职责和职权 |
项目经理、职责、职权 |
| 发起人或其他批准项目章程人员的姓名和职权 |
发起人、批准人、职权 |
项目章程内容记忆提示
| 目的、需求描述边界成果、目标标准、风险、里程碑、钱、干系人、审批、退出、项目经理、发起人。
|
做题抓手
- 看到“正式批准项目”，优先想到 制定项目章程。
- 看到“授权项目经理使用组织资源”，优先想到 项目章程。
- 看到“项目与组织战略目标的直接联系、正式地位、组织承诺”，优先想到 项目章程的作用。
- 看到“项目以外的机构启动、发起人、PMO、项目组合治理委员会”，优先想到 项目启动主体。
- 看到“谁签发，谁有权修改”，优先想到 项目章程变更原则。
- 看到“立项管理文件、协议、事业环境因素、组织过程资产”，优先想到 I：制定项目章程的输入。
- 看到“专家判断、头脑风暴、焦点小组、访谈、冲突管理、引导、会议管理、会议”，优先想到 TT：制定项目章程的工具与技术。
- 看到“项目章程、假设日志”，优先想到 O：制定项目章程的输出。
- 看到“高层级需求、项目目的、主要风险、总体里程碑、预算概要、项目经理职责权限”，优先想到 项目章程的内容。
记忆提示
| 概述看作用，ITTO 看输入输出，内容看章程写什么。
|
2.2. 制订项目管理计划
考点：制订项目管理计划概述
| 要点 |
内容 |
记忆关键词 |
| 定义 |
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程 |
定义、准备、协调、整合 |
| 作用 |
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 |
综合文件、工作基础、执行方式 |
| 开展时机 |
本过程仅开展一次，或仅在项目的预定义点开展 |
一次、预定义点 |
| 详细程度 |
项目管理计划可以是概括的，也可以是详细的；详细程度取决于具体项目要求 |
概括或详细 |
| 基准化要求 |
项目管理计划应基准化，至少应规定范围、时间和成本方面的基准 |
范围、时间、成本三大基准 |
| 基准作用 |
依据基准考核项目执行情况和管理项目绩效 |
考核执行、管理绩效 |
| 计划作用范围 |
确定项目的执行、监控和收尾方式 |
执行、监控、收尾 |
| 更新特征 |
确定基准前可多次更新，且无需遵循正式流程 |
基准前可灵活更新 |
| 基准后变更 |
一旦确定基准，只能通过提出变更请求，并实施整体变更控制过程进行更新 |
基准后走变更控制 |
考点：制订项目管理计划的 ITTO
| 缩写 |
类别 |
内容 |
记忆关键词 |
| I |
输入 |
项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产 |
章程、其他输出、环境、资产 |
| TT |
工具与技术 |
专家判断 |
专家判断 |
| TT |
工具与技术 |
数据收集 |
数据收集 |
| TT |
工具与技术 |
人际关系与团队技能 |
人际团队 |
| TT |
工具与技术 |
会议 |
会议 |
| O |
输出 |
项目管理计划 |
管理计划 |
ITTO 记忆提示
| I 输入：章程、其他过程输出、环境、资产
TT 工具与技术：专家判断、数据收集、人际团队、会议
O 输出：项目管理计划
|
考点：项目管理计划的内容（必背）
项目管理计划的内容是必背考点，可以按“三类”记：子管理计划、基准、其他组件。
| 类别 |
内容 |
记忆关键词 |
| 子管理计划 |
范围管理计划、需求管理计划 |
范围、需求 |
| 子管理计划 |
进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划 |
进度、成本、质量 |
| 子管理计划 |
资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划 |
资源、沟通、风险 |
| 子管理计划 |
采购管理计划、干系人参与计划 |
采购、干系人 |
| 基准 |
范围基准、进度基准、成本基准 |
三大基准 |
| 其他组件 |
变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准 |
变更、配置、绩效 |
| 其他组件 |
项目生命周期、开发方法、管理审查 |
生命周期、方法、审查 |
项目管理计划内容记忆提示
| 项目管理计划 = 子计划 + 三大基准 + 其他组件
子计划：范围需求、进度成本质量、资源沟通风险、采购干系人
基准：范围、进度、成本
其他：变更、配置、绩效、生命周期、开发方法、管理审查
|
做题抓手
- 看到“定义、准备、协调所有组成部分，并整合成综合项目管理计划”，优先想到 制订项目管理计划。
- 看到“确定所有项目工作的基础及其执行方式”，优先想到 项目管理计划的作用。
- 看到“范围、时间、成本方面的基准”，优先想到 项目管理计划基准化。
- 看到“基准确定前可多次更新，无需正式流程”，注意这是 基准前。
- 看到“基准确定后更新”，必须想到 变更请求 + 实施整体变更控制。
- 看到“项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产”，优先想到 I：制订项目管理计划的输入。
- 看到“项目管理计划”，优先想到 O：制订项目管理计划的输出。
- 看到“范围/进度/成本基准”，优先想到 项目管理计划的三大基准。
- 看到“变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查”，优先想到 项目管理计划的其他组件。
记忆提示
| 制订计划 = 定义准备协调整合；基准前三可灵活改，基准后走变更控制。
|
2.3. 指导与管理项目工作
考点：指导与管理项目工作概述
| 要点 |
内容 |
记忆关键词 |
| 定义 |
指导与管理项目工作是为实现项目目标，领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程 |
实现目标、执行计划、已批准变更 |
| 作用 |
对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性 |
综合管理、提高成功率 |
| 开展时机 |
本过程需要在整个项目期间开展 |
整个项目期间 |
考点：指导与管理项目工作的 ITTO
| 缩写 |
类别 |
内容 |
记忆关键词 |
| I |
输入 |
项目管理计划 |
管理计划 |
| I |
输入 |
项目文件：变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告 |
文件一串 |
| I |
输入 |
批准的变更请求 |
已批准变更 |
| I |
输入 |
事业环境因素、组织过程资产 |
环境、资产 |
| TT |
工具与技术 |
专家判断、项目管理信息系统、会议 |
专家、系统、会议 |
| O |
输出 |
可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求 |
成果、数据、问题、变更 |
| O |
输出 |
项目管理计划更新 |
计划更新 |
| O |
输出 |
项目文件更新：活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、干系人登记册 |
文件更新 |
| O |
输出 |
组织过程资产更新 |
资产更新 |
ITTO 记忆提示
| I 输入：计划、文件、批准变更、环境、资产
TT 工具与技术：专家判断、项目管理信息系统、会议
O 输出：成果、绩效数据、问题日志、变更请求、计划更新、文件更新、资产更新
|
考点：变更请求的类型
| 类型 |
解释 |
适用场景 |
记忆关键词 |
| 纠正措施 |
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动 |
针对实际已经出现的偏差 |
已经偏了，拉回来 |
| 预防措施 |
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动 |
针对将来可能出现的偏差 |
可能会偏，先预防 |
| 缺陷补救 |
为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动 |
只针对质量问题 |
产品有缺陷，修质量 |
| 更新 |
对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改的内容 |
增删改查 |
文件/计划改内容 |
做题抓手
- 看到“实现项目目标、领导和执行项目管理计划中确定的工作”，优先想到 指导与管理项目工作。
- 看到“实施已批准的变更”，优先想到 指导与管理项目工作，不是审批变更。
- 看到“综合管理项目工作和可交付成果”，优先想到 指导与管理项目工作的作用。
- 看到“整个项目期间开展”，优先想到 指导与管理项目工作。
- 看到“可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求”，优先想到 O：指导与管理项目工作的输出。
- 区分变更类型：纠正措施改当前偏差，预防措施防未来偏差，缺陷补救修产品质量，更新改受控文件/计划。
2.4. 管理项目知识
考点：管理项目知识的 ITTO
| 缩写 |
类别 |
内容 |
记忆关键词 |
| I |
输入 |
项目管理计划：所有组件 |
管理计划 |
| I |
输入 |
项目文件：经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、供方选择标准、干系人登记册 |
文件一串 |
| I |
输入 |
可交付成果 |
成果 |
| I |
输入 |
事业环境因素、组织过程资产 |
环境、资产 |
| TT |
工具与技术 |
专家判断 |
专家 |
| TT |
工具与技术 |
知识管理、信息管理 |
知识、信息 |
| TT |
工具与技术 |
人际关系与团队技能：积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识 |
倾听、引导、领导、人际、政治 |
| O |
输出 |
经验教训登记册 |
经验教训 |
| O |
输出 |
项目管理计划更新、组织过程资产更新 |
计划更新、资产更新 |
ITTO 记忆提示
| I 输入：计划、文件、可交付成果、环境、资产
TT 工具与技术：专家判断、知识管理、信息管理、人际团队技能
O 输出：经验教训登记册、计划更新、资产更新
|
考点：知识管理过程
知识管理过程可以按一条流转线记：获取与集成 -> 组织与存储 -> 分享 -> 转移与应用 -> 审计。
| 过程 |
说明 |
记忆关键词 |
| 知识获取与集成 |
收集项目内外部经验、信息和知识，并整合到项目知识体系中 |
先收集 |
| 知识组织与存储 |
对知识进行整理、分类、沉淀和保存 |
再沉淀 |
| 知识分享 |
在团队和干系人之间进行知识交流 |
要共享 |
| 知识转移与应用 |
把知识用于当前项目工作、问题解决和后续改进 |
能落地 |
| 知识管理审计 |
检查知识管理过程和相关资源、安全、能力等是否有效 |
查效果 |
做题抓手
- 看到“管理项目知识的输出”，优先想到 经验教训登记册。
- 看到“知识管理、信息管理、人际关系与团队技能”，优先想到 TT：管理项目知识的工具与技术。
- 看到“积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识”，优先想到 管理项目知识的人际关系与团队技能。
- 看到“知识获取、组织存储、分享、转移应用”，优先想到 知识管理过程。
- 管理项目知识的重点不是只存文档，而是让知识能被 分享、转移和应用。
2.5.1. 监控项目工作概述（必背）
考点一：监控项目工作的定义与作用
| 要点 |
内容 |
记忆关键词 |
| 定义 |
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程 |
跟踪、审查、报告、绩效目标 |
| 作用 |
让干系人了解项目的当前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动 |
当前状态、处理绩效问题 |
| 预测 |
通过成本和进度预测，让干系人了解未来项目状态 |
成本预测、进度预测、未来状态 |
| 开展时机 |
本过程需要在整个项目期间开展 |
整个项目期间 |
考点二：监控项目工作的过程位置
| 阶段 |
关键对象/动作 |
记忆关键词 |
| 开始 |
项目章程 |
章程启动 |
| 组织与准备 |
项目管理计划 |
计划准备 |
| 执行 |
执行动作，产生成果 |
执行产生成果 |
| 监控 |
监督、收集、测量和分析测量结果，并预测趋势 |
监督、测量、分析、预测 |
| 控制 |
制定纠正或预防措施，必要时重新规划 |
控制、纠偏、预防、重规划 |
考点三：监控项目工作主要关注
监控项目工作是整合管理里非常典型的“对照、评估、预测、报告、监督”过程。这部分要求会背，尤其要抓住：比较、定期评估、单个风险、信息库、状态报告、预测、批准变更、项目集、商业需求。
| 序号 |
主要关注 |
记忆关键词 |
| 1 |
把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较 |
实际 vs 计划 |
| 2 |
定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施 |
定期评估、纠正/预防 |
| 3 |
检查单个项目风险的状态 |
单个风险 |
| 4 |
在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况 |
信息库、产品与文件 |
| 5 |
为状态报告、进展测量和预测提供信息 |
状态报告、进展、预测 |
| 6 |
做出预测，以更新当前的成本与进度信息 |
预测、更新成本进度 |
| 7 |
监督已批准变更的实施情况 |
已批准变更 |
| 8 |
如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态 |
项目集、进展状态 |
| 9 |
确保项目与商业需求保持一致 |
商业需求一致 |
必背记忆提示
| 监控项目工作定义：跟、审、报，为绩效目标
流程位置：章程 -> 计划 -> 执行成果 -> 监控测量预测 -> 控制纠偏预防
监控项目工作关注：比、评、查、维、报、预、督、集、商
比：实际绩效和计划比较
评：定期评估，决定纠正/预防
查：检查单个风险状态
维：维护及时准确的信息库
报：为状态报告、进展测量、预测提供信息
预：预测并更新成本与进度
督：监督已批准变更实施
集：项目集内要向项目集管理层报告
商：确保项目与商业需求一致
|
做题抓手
- 看到“跟踪、审查和报告整体项目进展”，优先想到 监控项目工作定义。
- 看到“实现项目管理计划中确定的绩效目标”，优先想到 监控项目工作目标。
- 看到“让干系人了解当前状态、未来状态”，优先想到 监控项目工作的作用。
- 看到“成本和进度预测”，优先想到 让干系人了解未来项目状态。
- 看到“监督、收集、测量和分析测量结果、预测趋势”，优先想到 监控环节。
- 看到“制定纠正或预防措施、重新规划”，优先想到 控制环节。
- 看到“实际绩效与项目管理计划比较”，优先想到 监控项目工作。
- 看到“定期评估绩效、纠正措施、预防措施”，优先想到 监控项目工作主要关注。
- 看到“检查单个项目风险状态”，注意是 单个风险状态，不是整体风险管理全流程。
- 看到“维护准确且及时更新的信息库”，优先想到 监控项目工作的信息维护职责。
- 看到“状态报告、进展测量、预测”，优先想到 监控项目工作提供信息。
- 看到“监督已批准变更的实施情况”，注意是 监督实施，不是批准变更。
- 看到“项目集管理层、商业需求一致”，优先想到 监控项目工作与上层治理/商业目标对齐。
2.5.2. 监控项目工作的 ITTO
考点：监控项目工作的 ITTO
这部分 输入（I）和输出（O）要求会背；工具与技术（TT）重点掌握数据分析包含哪些方法。
| 缩写 |
类别 |
内容 |
记忆关键词 |
| I |
输入（必背） |
项目管理计划：任何组件 |
计划任意组件 |
| I |
输入（必背） |
项目文件：假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测 |
假估成问经里质风风进 |
| I |
输入（必背） |
工作绩效信息 |
绩效信息 |
| I |
输入（必背） |
协议 |
协议 |
| I |
输入（必背） |
事业环境因素、组织过程资产 |
环境、资产 |
| TT |
工具与技术 |
专家判断 |
专家 |
| TT |
工具与技术 |
数据分析：备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析 |
备成挣根趋偏 |
| TT |
工具与技术 |
决策、会议 |
决策、会议 |
| O |
输出（必背） |
工作绩效报告 |
绩效报告 |
| O |
输出（必背） |
变更请求 |
变更请求 |
| O |
输出（必背） |
项目管理计划更新：任何组件 |
计划更新 |
| O |
输出（必背） |
项目文件更新：成本预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、进度预测 |
成问经风进 |
输入输出必背提示
| 监控项目工作 I：计划、文件、绩效信息、协议、环境、资产
项目文件 I：假估成问经里质风风进
监控项目工作 O：绩效报告、变更请求、计划更新、文件更新
项目文件更新 O：成问经风进
|
做题抓手
- 看到“工作绩效信息”，优先想到 I：监控项目工作的输入。
- 看到“工作绩效报告”，优先想到 O：监控项目工作的输出。
- 看到“监控项目工作输出变更请求”，注意这是发现偏差后提出变更，不是实施变更。
- 看到“成本预测、进度预测”，既可能出现在输入的项目文件，也可能出现在输出的项目文件更新中。
- 看到“质量报告、风险报告”，优先想到 I：项目文件；输出更新里没有质量报告、风险报告。
- 看到“备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析”，优先想到 TT：数据分析。