第 01 章：项目管理概论¶

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项目	数值
视频小节	21
总时长	03:25:58

--- markmap: height: 760 initialExpandLevel: 2 maxWidth: 320 spacingHorizontal: 90 spacingVertical: 12 nodeMinHeight: 24 paddingX: 10 --- # 1. 项目管理概论（21节 / 03:25:58） ## 1.1. PMBOK指南的主要变化（08:14） - 第 6 版：区分 ANSI 标准与指南，将敏捷纳入正文，扩展发展趋势、裁剪和适应型环境内容 - 第 7 版：从系统视角论述价值交付系统，增加 8 个绩效域和 12 项项目管理原则，覆盖预测型、适应型和混合型方法 ## 1.2. 项目基本要素 ### 1.2.1. 项目基础（11:29） - 项目：为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作 - 可交付成果具有独特、可验证的特点，可以有形或无形 - 临时性不代表持续时间短，项目成果可以在项目结束后继续存在 - 启动背景：满足法规或社会需求、满足干系人需求、改进产品/过程/服务、执行业务或技术战略 ### 1.2.2. 项目管理的重要性（04:43） - 项目是组织创造价值和效益的主要方式 - 有效、高效的项目管理是组织的战略能力 ### 1.2.3. 项目的成功标准（06:56） - 不只考察时间、成本、范围和质量，还要考察项目目标的实现情况 - 明确记录项目目标，并选择可测量的目标 - 正确评估状态、平衡项目要求、持续与干系人沟通 ### 1.2.4. 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系（13:12） - 项目集：协调管理相互关联的项目，以获得分别管理无法取得的利益 - 项目组合：为实现战略目标而组合管理项目、项目集和运营工作 - 运营管理：关注持续生产和服务，项目成果常移交运营 ### 1.2.5. 项目运行环境（08:15） - 事业环境因素：项目团队不能直接控制、会影响或制约项目的条件 - 组织过程资产：组织积累的过程、政策、程序和知识库，可由团队更新 ### 1.2.6. 组织结构类型（31:53） - 职能型：职能经理权力高，项目经理权力低 - 矩阵型：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵，项目经理权力依次增强 - 项目型：项目经理权力高，团队通常专职 ### 1.2.7. 项目管理办公室（PMO）及其职能（03:58） - 对项目相关治理过程进行标准化，促进资源、方法论、工具与技术共享 - 支持项目经理，也可直接管理项目 ### 1.2.8. PMO的类型（05:28） - 支持型：提供模板、培训和经验，控制程度低 - 控制型：要求遵循框架、方法和工具，控制程度中等 - 指令型：直接管理和控制项目，控制程度高 ### 1.2.9. 项目管理和产品管理（03:19） - 项目管理聚焦临时性工作和交付成果 - 产品管理聚焦产品全生命周期和持续价值 ## 1.3. 项目经理的角色 ### 1.3.1. 项目经理（03:46） - 由执行组织委派，领导团队实现项目目标 - 是整合者、沟通者和资源协调者，对项目整体负责 ### 1.3.2. 项目经理应具备的特性（05:16） - 技术项目管理能力 - 领导力 - 战略和商务管理能力 ## 1.4. 项目生命周期和项目阶段 ### 1.4.1. 定义与特征（09:46） - 项目生命周期是项目从启动到完成所经历的一系列阶段 - 阶段结束通常设置阶段关口，审查绩效和业务文件后决定继续、调整或终止 ### 1.4.2. 项目生命周期类型（17:27） - 预测型：早期确定范围、时间和成本 - 迭代型：通过重复循环逐步明确产品 - 增量型：通过一系列增量逐步交付可用成果 - 适应型：敏捷、迭代且增量，适合需求变化频繁 - 混合型：组合使用预测型和适应型方法 ## 1.5. 项目立项管理 ### 1.5.1. 项目建议与立项申请（11:16） ### 1.5.2. 项目可行性研究的步骤（06:20） #### 研究步骤 - 初步可行性研究：调查市场或客户情况后，对项目进行初步评估，可省略 - 详细可行性研究：从技术、经济、社会、运行环境、法律等方面深入调查研究，必须要做 #### 研究内容 ##### 技术可行性分析 - 技术能力 - 产品功能 - 人力资源 ##### 经济可行性分析 - 支出/收益分析 - 收益投资比 - 投资回报分析 - 敏感性分析 ##### 社会效益可行性分析 - 对内：品牌效益、竞争力等 - 对外：公共效益 ##### 运行环境可行性分析 - 软件交付后是否能顺利运行 - 用户单位硬件平台 - 管理体制 - 人员素质 - 工作习惯 ##### 其他方面可行性分析 - 法律可行性分析 - 政策可行性分析 ### 1.5.3. 项目评估与决策（04:23） #### 项目评估的概念 - 在项目可行性研究的基础上进行 - 由第三方进行评估：国家、银行或有关机构 - 对拟建项目进行评价、分析和论证 - 判断项目是否可行 #### 项目评估的目的 - 审查项目可行性研究的可靠性 - 审查项目可行性研究的真实性 - 审查项目可行性研究的客观性 #### 项目评估的依据 - 项目建议书及其批准文件 - 项目可行性研究报告 - 报送组织的申请报告及主管部门的初审意见 - 项目关键建设条件和工程等的协议文件 - 必需的其他文件和资料等 #### 项目评估的程序 - 成立评估小组：分工并制订评估工作计划 - 开展调查研究：收集数据资料，审查和分析可研报告及相关资料 - 分析与评估：按评估内容和要求进行技术经济分析和评估 - 编写、讨论、修改评估报告 - 召开专家论证会 - 评估报告定稿并发布 #### 项目评估报告大纲 - 项目概况：项目基本情况、综合评估结论、是否批准或可否贷款的结论性意见 - 详细评估意见 - 总结和建议：存在或遗留的重大问题、潜在风险及建议 #### 决策依据 - 为银行贷款决策提供科学依据 - 为行政主管部门审批决策提供科学依据 ## 1.6. 项目管理过程组（14:52） - 启动过程组：定义新项目或新阶段，获得授权 - 规划过程组：明确范围、优化目标、制定行动方案 - 执行过程组：完成计划中的工作以满足项目要求 - 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效 - 收尾过程组：正式完成或关闭项目、阶段或合同 ## 1.7. 项目管理知识领域-十五至尊图（21:39） - 整合、范围、进度、成本、质量 - 资源、沟通、风险、采购、干系人 - 各过程通过输入、工具与技术、输出相互连接 ## 1.8. 项目管理原则与价值交付系统 ### 1.8.1. 项目管理原则（05:10） #### 原则作用 - 指导项目参与者的行为 - 帮助组织和个人在项目执行过程中保持一致性 #### 十二项原则 - 勤勉、尊重和关心他人 - 营造协作的项目团队环境 - 促进干系人有效参与 - 聚焦于价值 - 识别、评估和响应系统交互 - 展现领导力行为 - 根据环境进行裁剪 - 将质量融入过程和成果中 - 驾驭复杂性 - 优化风险应对 - 拥抱适应性和韧性 - 为实现目标而驱动变革 ### 1.8.2. 价值交付系统（08:36） #### 概念 - 描述项目如何在系统内运行 - 为组织及其干系人创造价值 #### 组成要点 - 项目如何创造价值 - 价值交付组件 - 信息流 #### 运行环境 - 外部环境 - 内部环境 #### 价值交付组件 - 项目组合 - 项目集 - 项目 - 运营

1.5.2. 项目可行性研究的步骤¶

考点一：项目可行性研究的步骤¶

步骤	说明	考试关键词
初步可行性研究	在对市场或客户情况进行调查后，对项目进行初步评估	可省略、初步评估
详细可行性研究	对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入调查研究	必须要做、深入调查研究

考点二：项目可行性研究的内容¶

项目可行性研究不是只判断“技术上能不能做”，而是从多个角度判断项目是否值得立项、是否能落地、是否能产生预期收益。

分析维度	关注内容	记忆关键词
技术可行性分析	技术能力、产品功能、人力资源	能不能做、有没有人做
经济可行性分析	支出/收益分析、收益投资比、投资回报分析、敏感性分析	值不值得投、收益是否划算
社会效益可行性分析	对内：品牌效益、竞争力等；对外：公共效益	对内提升、对外公共价值
运行环境可行性分析	软件交付后是否能顺利运行；涉及用户单位硬件平台、管理体制、人员素质、工作习惯等	交付后能不能跑起来
其他方面可行性分析	法律可行性分析、政策可行性分析等	合不合法、符不符合政策

做题抓手¶

看到“可省略、初步评估”，优先判断为初步可行性研究。
看到“必须要做、深入调查研究”，优先判断为详细可行性研究。
看到“技术能力、产品功能、人力资源”，优先判断为技术可行性。
看到“支出、收益、投资回报、敏感性”，优先判断为经济可行性。
看到“品牌效益、竞争力、公共效益”，优先判断为社会效益可行性。
看到“交付后运行、硬件平台、管理体制、人员素质、工作习惯”，优先判断为运行环境可行性。
看到“法律、政策”，优先判断为其他方面可行性。

1.5.3. 项目评估与决策¶

考点：项目评估的概念¶

项目评估是在项目可行性研究的基础上，由第三方对拟建项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的评估过程。

要点	内容	记忆关键词
评估基础	在项目可行性研究的基础上进行	先可研，后评估
评估主体	第三方，例如国家、银行或有关机构	第三方
评估动作	对拟建项目进行评价、分析和论证	评价、分析、论证
评估结论	判断项目是否可行	是否可行

项目评估的目的¶

项目评估的核心目的，是审查项目可行性研究的：

可靠性
真实性
客观性

项目评估的依据¶

依据	记忆关键词
项目建议书及其批准文件	建议书、批准文件
项目可行性研究报告	可研报告
报送组织的申请报告及主管部门的初审意见	申请报告、初审意见
项目关键建设条件和工程等的协议文件	建设条件、协议文件
必需的其他文件和资料等	其他资料

项目评估的程序¶

顺序	程序	关键动作
1	成立评估小组	进行分工，制订评估工作计划；计划包括评估目的、评估内容、评估方法和评估进度等
2	开展调查研究	收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析
3	分析与评估	在调查研究基础上，按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估
4	编写、讨论、修改评估报告	形成评估报告并进行讨论、修改
5	召开专家论证会	组织专家对评估结论进行论证
6	评估报告定稿并发布	完成最终评估报告并发布

项目评估报告大纲¶

部分	主要内容	记忆关键词
项目概况	项目基本情况；综合评估结论；是否批准或可否贷款的结论性意见	基本情况、综合结论、批不批/贷不贷
详细评估意见	对项目各方面的具体评估意见	详细意见
总结和建议	存在或遗留的重大问题、潜在风险及建议等	问题、风险、建议

项目评估与决策的关系¶

项目评估为后续决策提供科学依据，常见决策包括：

银行的贷款决策
行政主管部门的审批决策

做题抓手¶

看到“第三方、国家、银行、有关机构”，优先想到项目评估。
看到“审查可行性研究的可靠性、真实性、客观性”，优先想到项目评估的目的。
看到“项目建议书及批准文件、可研报告、申请报告、初审意见、协议文件”，优先想到项目评估的依据。
看到“成立评估小组、调查研究、分析评估、修改报告、专家论证、定稿发布”，优先想到项目评估的程序。
看到“项目概况、详细评估意见、总结和建议”，优先想到项目评估报告大纲。
看到“是否批准、可否贷款、重大问题、潜在风险及建议”，优先想到项目评估报告内容。
看到“银行贷款决策、行政主管部门审批决策”，优先想到项目评估提供科学依据。
注意顺序：项目评估建立在可行性研究基础上，不是替代可行性研究。

1.8.1. 项目管理原则¶

考点：项目管理原则的作用¶

项目管理原则用于指导项目参与者的行为，帮助参与项目的组织和个人在项目执行过程中保持一致性。

十二项项目管理原则¶

序号	原则	记忆关键词
1	勤勉、尊重和关心他人	对人负责
2	营造协作的项目团队环境	团队协作
3	促进干系人有效参与	干系人参与
4	聚焦于价值	价值导向
5	识别、评估和响应系统交互	系统思维
6	展现领导力行为	领导力
7	根据环境进行裁剪	因地制宜
8	将质量融入过程和成果中	内建质量
9	驾驭复杂性	处理复杂
10	优化风险应对	风险优化
11	拥抱适应性和韧性	适应变化、保持韧性
12	为实现目标而驱动变革	变革驱动目标

做题抓手¶

看到“指导行为、保持一致性”，优先想到项目管理原则的作用。
看到“价值、质量、风险、复杂性、适应性、变革”，优先判断为项目管理原则相关题。
看到“根据环境进行裁剪”，不要理解为随意删减过程，而是根据项目环境选择合适的方法和实践。
看到“将质量融入过程和成果”，重点是过程和结果都要考虑质量，不是只在最后验收时检查质量。

1.8.2. 价值交付系统¶

考点：价值交付系统的概念¶

价值交付系统描述了项目如何在系统内运行，为组织及其干系人创造价值。它关注的不只是单个项目本身，而是项目、项目集、项目组合、运营以及组织环境之间如何协同产生价值。

价值交付系统包括的内容¶

内容	说明	记忆关键词
项目如何创造价值	项目通过交付成果、产品或服务，为组织和干系人带来价值	创造价值
价值交付组件	包括项目组合、项目集、项目和运营等组成部分	组合、项目集、项目、运营
信息流	价值交付系统中各组件之间的信息传递和反馈	信息传递、反馈

价值交付系统的环境¶

环境	含义
外部环境	组织外部的市场、政策、行业、客户、竞争等环境因素
内部环境	组织内部的治理、结构、流程、资源、文化等环境因素

组件关系¶

项目组合：从组织战略角度管理一组项目、项目集和运营工作，强调资源配置和战略目标。
项目集：协调管理一组相关项目，以获得单独管理无法获得的收益。
项目：创造独特产品、服务或成果，是价值交付的重要载体。
运营：维持组织持续运行，承接或使用项目交付成果。

做题抓手¶

看到“系统内运行、创造价值”，优先想到价值交付系统。
看到“项目如何创造价值、价值交付组件、信息流”，优先想到价值交付系统的内容。
看到“项目组合、项目集、项目、运营”，优先想到价值交付系统的组件。
看到“外部环境、内部环境”，注意它们会影响价值交付系统运行。